五粮液的帝王之路 —— 新闻详情-k8凯发

王国春时代解读

　　随着王国春先生在五粮液的谢幕，有新闻媒体称：在王国春先生主导五粮液的这22年，是一个属于王国春的时代，而今他的卸任，或许标志着五粮液一个时代的结束，而唐桥先生的上任，则是另一个时代的开始。
　　这一段话如果就五粮液而言，是恰如其分的，但是不可否认，五粮液作为多年的行业老大，王国春先生作为五粮液多年的掌门人，他的隐退不仅对于五粮液有着巨大的影响，我们更应该想到的是这一事件对于中国白酒意味着什么呢？唐桥先生的这个时代是一个什么样的时代？而这一时代应该是一个什么样的时代？如何站在中国政治经济高速发展的角度来看，并以此反观自己企业未来的发展道路之异同，这才是作为一个白酒从业人员更应该思考的问题。
　　五粮液面临着一个新的局面，而中国白酒业也面临着一场新的命运选择，站在国家经济发展的角度来看，唐桥先生的时代应该是一个完全不一样的时代，如果仅仅是完善王国春先生体系是没有意义的，也完成不了白酒业未来同其它众多国民经济产业一起激扬当代生活的重任，而能挑起这一重任的企业，在白酒业来说，目前并不多，而五粮液是最具资格的后备之一，这也是白酒业发展到今天必须要面临的选择，在这场对于全体白酒行业从业者来说的命运选择中，五粮液究竟会如何做呢？这对于当今的五粮液来说，是机遇，更是挑战。
　　千里之行，始于足下。无论唐桥先生的时代是什么，无论政府和唐桥先生自己对于五粮液未来的规划如何，我们必须从今天的五粮液说起。　
　　王国春先生在职22年，按五粮液自己的说法是走了三步：1985~1990年，质量效益型道路；这一阶段是质量管理的深化阶段。这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率的提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值。公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场的严峻考验，夺取了市场先机。
　　1991~1996年，质量规模效益道路；主要是在保证提升质量的前提下，加快扩展生产能力（规模）。此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段的质量管理，公司积累了扎实的质量管理经验，企业的无形资产、产品的知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺的特殊性和改革开放的大好形势，为扩大五粮液及其系列酒的市场空间创造了条件，从而获得了巨大的规模效益。
　　1997至今，质量规模效益及多元化发展道路。企业在以酒业为主业的基础上，实行多元化的质量规模效益扩张。具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段。1998年，随着五粮液集团公司的组建和五粮液股份有限公司的上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略的第三步。2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展的跨行业企业集团迅速壮大。
　　2000年五粮液集团取得了第一次创业的成功。面对跨入新世纪，中国加入wto的新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康的发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春先生在集团公司召开的思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”的新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪的蓝图。
　　这是王国春时代五粮液发展战略的完整陈述。
　　在解读五粮液的战略之前，我们要先理解一下战略的本质，所谓战略的本质就是一个人、一团体、一组织、一企业、一国家与社会整体互动中的诸多选择规范。如果没有与社会互动的成份，就不会有战略。在这种与社会的互动中，由于你的选择规范不同，你不自然的就有了自己的社会定位，这是由于你的战略所造成的，比如说，中国的公司在市场竞争中，每次遇到难题总是会选择降低价格，这种选择不是一次两次，而是成了一种规范，这样，降价就成了中国大部分公司的战略，为什么中国公司几乎众口一辞的要说做大，因为只有有了规模才能生存，薄利就必须多销，而这是由于你的低价战略所致，这一战略决定了你的公司地位。
　　如何看待五粮液的这三步走战略呢？坦率的说，这一战略，尤其是这三步走中的前两步，在当时白酒所面临的竞争与社会形势下，应该算是一个不错的选择，面对国民经济即将到来的的高速发展，白酒业当时面临的问题不是应该如何投入到急速发展的国民经济洪流中，而是自己有没有与经济与消费水平提高所带来的高速发展所对应的体格，而王国春先生看到了社会未来的发展对于白酒业所应具有的体质要求，从1985年开始到1996年结束的前两阶段的战略，把白酒业从手工作坊的底子引向了大工业化生产的道路，从也完成了国民经济发展所要求的白酒业的发展基础建设。
　　为了完成战略中的规模与效益，虽然在战略的具体陈述中没有过多的指出战略实现的道路，但王国春先生的实际操盘中还是引进了众多社会互动因素。
　　王国春先生四大操盘手段中的第一个手段：买断经营。买断经营模式的创立，改变了五粮液的产销规模、产品结构与资源整合能力。在五粮液和尖庄这一高一低价格之间，开启了买断经营，高峰时一度达到上百个品牌。伴随着系列品牌的急速扩张，五粮液在全国有两张直达县、乡的销售网络：一张是五粮液自己掌控的，包括八大片区、数十家专销公司和300多家专门店在内的网，另一张网是嫁接、整合几十个系列品牌而建成的网。
　　我们认为，五粮液的买断经营之所以不同于其它企业，并能够获得其它企业所不能望其项背的成功，并不是五粮液品牌具有多么不可超越的力量，其真正成功的原因在于多品牌经营与多主体经营互为表里，这是五粮液品牌买断能够成功的主要因素。一个经营主体一个品牌，这就保证了经营主体对于品牌的高度负责心态与面对市场时的侵略性选择。
　　设想一下两个不同家庭的孩子，面对着只有一个上大学的名额，结果可想而知。而同一家庭的两个孩子，面对着同样的情况，处理方法会一样吗？这是五粮液多主体经营下的多品牌经营成功的关键。
　　当然，会有读者提出有很多世界企业出现同一主体下多品牌经营共同成长的现象，我不否认这一点，但是对于今天我们的企业来说，企业没有处理这一问题的原则性选择，我们可以举一个具体的例子来说明这一问题，酒桌上人们在五粮液的熊猫瓶酒和马踏飞燕瓶之间做选择时，企业可以给出什么样的建议呢？企业会和稀泥！反正都是自己企业的酒，这种不具有侵略性的选择建议是中国现实企业同一主体多品牌经营的硬伤。但是当消费者在五粮液和五粮春之间犹豫时，我们就可以看到完全不同的企业建议，道理很简单，这是属于不同男人的两个孩子，虽然这两个男人之间有很亲密的血缘关系。
　　当中国企业还不具备处理同一经营体下多品牌之间关系的认识与能力时，市场把企业拖入了多品牌阶段，而王国春先生带领五粮液做出了自己正确的选择并规避了这一不足，而其它企业认为这不是一个问题时，同一经营主体下的多品牌运作也就远比不上五粮液的辉煌。
　　这是王国春先生的高明之处，同时我们也看到，正是由于引进了社会因素来操作多品牌，五粮液获得了成功。
　　王国春先生操盘的第二个手段是产品提价。这是王国春先生之所以成为行业巨将的关键性一步。1989年提价，使五浪液的价格超越了第一代白酒霸主泸州老窖；1994年提价，使企业超过了“汾老大”；1997年开始到1998年所开展的提价并稳定价格体系的工作，为五粮液后来的扩张奠定了价格基础；2003年的提价实质上是顺势而为，面对众多白酒企业产品价格的不断上冲并大部分获得成功，五粮液的提价只不过是为了面子而必须要做的事。
　　白酒提价的社会因素是由于中国自改革开放以后的国民经济实力的高速增长和人民消费水平的水涨船高，我们曾经说过作为一个消费者有消费配比的自然要求，人们常会嘲笑一个人抱着金饭碗讨饭吃，原因就在于这种消费配比不对，当人们一桌菜金在几十元时，上几元钱的酒是一种正常现象，但是我们今天谁看到在大排档上喝五粮液或国窖1573的，这不是有钱还是没钱的问题，而是消费配比问题。对于王国春先生来说，无论是其无意还是有心，他正确的迎合了消费水平提高所提出的消费配比要求，带领五粮液完成了多轮的涨价，并成就了其行业老大的位置。但是消费配比是有极限的，二十年前同一酒店一桌菜的菜金价差不会超过100元钱，而今天这种价差的幅度远远超过这种限度，这就面临着如何配比的问题，给酒水提供带来的问题就是按什么标准来配比？目前盛行的自带酒水虽然与企业的产品销售缺少市场分层规划有关，但这也是对于企业酒水相互攀比无根据提价的一种反动表现。
　　这样，我们就看到了王国春先生敏锐的将社会因素应用到了白酒的价格上，从而完成了其效益要求的社会互动。
　　从1997年开始的质量规模效益及多元化发展道路实施，沿用了原有的战略发展思路，但是从1997年开始，我国的国民经济发展开始出现结构性变化，1996年，我国城镇居民的恩格尔系数首次低于50%，达到49.9%，这预示着我国城镇的消费水平将开始进行结构性升级，这一点在后来的餐饮市场上得到了验证：1978年我国餐饮市场的销售总额为55亿元人民币，1994年首次突破1千亿元，达到1175.1亿元；1996年跨过了第2个千亿元台阶，达到2024.9亿元，从1994年到1996年，餐饮市场的年均增长率达到32%！面对如此高速增长的市场，五粮液却在1997年这个白酒开始重大发力的关口，分散精力去从事了企业发展的多元化战略，而对于白酒本身的战略仍然沿续了其原有的质量战略而不是随市场急速扩张的战略，这是一个让人扼腕叹息的战略选择。
　　让我们看一看五粮液究竟失去的是什么吧：1997年，餐饮销售额在1996年达到2024.9亿的基础上，急速增长20.2%，达到2434亿元，1999年，我国餐饮市场跨过了第3个千亿元台阶，达到3199.6亿元；从2001年起至2004年连续4年实现每年跨一个千亿元台阶，由4千亿元踏上7千亿元台阶，2005年我国餐饮市场销售总额达到了8886亿元，2006年，餐饮消费实现历史性的跨越，全年零售额首次突破一万亿元大关，达到10345.5亿元，同比增长16.4%，比上年净增1458亿元，比同期社会消费品零售总额增速高出2.7个百分点，比gdp增速高出5.7个百分点，连续16年实现两位数高速增长，与改革开放初期的1978年相比增长了188倍。餐饮消费继续成为拉动消费需求快速增长的重要力量。2007年3月29日，中国商务部发布的数据分析显示，2007年中国人均餐饮消费支出预计将达915元，餐饮业市场运行将继续以17%左右的速度高速增长，全年零售额有望达到12100亿元。
　　面对未来，国家商务部称：餐饮消费将保持旺盛的发展势头。目前，中国人均餐饮消费刚刚达到100美元，与美国1600美元、法国1050美元相比仍有较大发展空间。当前餐饮业的消费需求主体仍是城镇居民，农村餐饮这个庞大的市场还没有真正启动。
　　在看到了餐饮业高速发展后，让我们拐回头来看一看白酒业的发展，由于白酒行业整体数字的获取有些困难，我们仅从2001看起，2001年，规模以上白酒企业的行业整体销售收入为499亿，2004年同一指标达到613亿，2005年为722亿，同比增长达18%，2006年为971亿，同比增长达31%！据有关部门估计，由于白酒生产与销售中存在着的多种问题，这些统计数字是被极大的缩小了，真实的市场要比我们现在呈现出来的市场大的多！如果考虑到进入21世纪后，销量比与利润比的倒挂现象，即高、中、低档酒的销量比例结构大致为15：35：50，而利润结构为50：35：15，我们就不难想象，高档酒市场的利润增长率有多么惊人了。
　　让我们再从餐饮与白酒的配比消费来分析，2001年，餐饮销售额为4368亿，而规模以上白酒销售收入为499亿，消费配比为8.75:1，2004年的消费配比为12.21:1，2005年的消费配比为12.3:1，2006年的消费配比为10.65:1，当2007年餐饮数字达到12100亿元时，如果按10:1的消费配比来看，规模以上白酒企业的销售收入应该达到1210亿元，这是一个什么样的增长率呢？24.6%！面对如此强劲的市场增长，难道满足不了你的综合以后20%的增长吗？而高速增长主要在餐饮市场，五粮液不应该做到餐饮市场的第一吗？如果对于平均增长率在20%以上的市场中，做到了第一，你的增长率又应该是多少呢？我相信这一定会是企业和政府都会满意的一个数字。
　　那么在1997年开始，五粮液为什么要采取质量规模效益及多元化发展战略选择呢？五粮液的多元化始于2000年，为了提升集团的综合实力，确保每年20%的增长率，五粮液开始了自己的多元化进程。对于多元化，一种是说“每年增长20%，白酒竞争这么激烈，不搞点其它项目行吗？王国春先生更有自己的认识：“在上市公司效益不好的时候，可以用成熟的优质资产来调剂”。五粮液集团的多元化遵循的原则是：“在产业选择时，首先选择那些与主业有技术关联或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链。选择标准有三个：一是看有没有可能在三到五年内做到行业前三名，十年内成为行业老大；二是看有没有适当的团队；三是看有没有核心技术。
　　说穿了，企业的多元化选择是为了保证年20%以上的企业销售增长率，但是依靠多元化选择来获取市场增长率的方法放弃了白酒市场高速增长的机会，从而成就了目前各地源源不断的成长起来的白酒诸侯。这些诸侯的成长大多增长率都在年20%以上！
　　再来看战略中延续的部分：质量。质量这一不具有社会市场竞争意义的选择，使得五粮液在同白酒同行的竞争中在大部分地区销售额不能走到第一。纵观世界企业之林，认真的看一看哪一个成功的企业是以质量作为战略唯一基本要素而取得了市场上令人瞩目的成功的？如果你找到了，请告诉我，我要谢谢你，因为你弥补我这一知识方面的缺陷。
　　质量！这是一个眼睛向内的词汇，什么是白酒的质量？究竟如何看待白酒的质量，我们曾经就个问题发表过自己的看法：消费者不能真实感受到同一层次的白酒之间彼此间质量的差异，专家认定的高质量的酒与消费者认定好的酒在指向上不同，专家认定的好酒更多的指向是理化指标，而消费者认定的好酒更多的含有社会和市场因素。对于所有消费品来说，产品在符合国家质量标准的前提下，只有谁消费谁认定才能赢得市场，否则企业就会面临着一个不可能完成的任务：教育消费者！
　　由此我们看到，把白酒这样一个消费者不能清晰认定的标的作为企业的战略选择，天然的就为自己的企业扩张创造了巨大的障碍，因为白酒的真实质量在与社会互动中的表现不突显，这也是造成目前酒桌上酒品选择多样性的原因之一。从另外一方面来说，我们知道质量是企业的生命，在王国春先生担纲五粮液的前10年，强化白酒企业自身的发展是正确的选择，但这正像血液是一个人的生命必须一样，你已经具有了健康的体魄后，你的战略就不能还是成就更好的血液。毛泽东曾说过，枪杆子里面出政权，但我们能想象上个世纪三十年代的共产党，他的战略就是为了建立更强的军队吗？虽然没有一个更强大的军队对于共产党的生存会带来严重影响，但是如果共产党缺少和社会互动的战略主张，没有提出在未来的中国他要干什么，那要比没有军队更危险，军队弱小会导致当时共产党的生存困难，而缺少战略将会使共产党短命！
　　由于五粮液到目前为止的战略缺少社会互动因子，所以他成就了自己的盖世武功而到目前还是一介武夫，而没有成为帝王。
　　质量与战略的关系就如同我们曾经说到过的白酒的有害与营销之间的关系一样，作为产品改进的方向，企业应该大力降低白酒中的有害成份，但它同营销无关；同样，质量是企业的生命，但由于本身这一内涵与社会互动成份不足而不能成为战略的基石。
　　一个企业的战略是基于对于社会经济形势所做出的宏观应对，五粮液的战略成分中较少有对于中国社会发展的判断，这是其第三阶段战略的不足之处。也是导致五粮液目前仍是众多诸侯中的一员而不能突出出来的根本原因。
　　王国春先生操盘的第四个手段是国际化。报导称，王国春先生早就洞察了这一点，并为五粮液的国际化打下了烙印：五粮液将传播中华民族传统文化视为已任，高扬起复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“中庸和谐”的文化内涵，正是在为更好的拓展国际市场做准备。
　　对于五粮液的国际化来说，目前并未成型，不便就此事对于王国春先生的具体操盘做法做出评价，但是我们可以肯定的说，如果上述文字是王国春先生国际操盘的真实想法，可能从一开始就注定了国际化不可避免的失败阴影，关于这一点，我们将会在后续的文字中作进一步分析。
　　王国春先生时代解读可以告诉我们的是，成也萧何，败也萧何。五粮液能有今天是因为五国春前两阶段战略的成功与操盘所致，而五粮液今天的不如意也是因为其在社会经济已经发展到了一个更新阶段时，企业并未将眼光注视着巨变的市场，而在原有基础上因循守旧的必然反应。
　　有媒体解读王国春先生辞职的真正原因是：以买断为主要方式的产品和品牌扩张，令五粮液对其旗下的100多个品牌的管理比较混乱，而且近年来业绩增长不明显，利润率较低，多元化拓展进展缓慢。还有一个原因，就是四川省和宜宾市国资委曾多次要求五粮液坚持“全求寻找市场，全球配置资源”的战略思想，但时至今日，五粮液在国际市场开拓方面一直差强人意。这样看来，这些媒体的这些解读就有一些道理。

　　唐桥接盘五粮液
　　
　　对于王国春先生目前的变动，白酒业人士有的观点是：王国春先生历来就是五粮液的铁腕人物，不管是五粮液干部、员工还是经销商，都适应了王国春先生的管理风格和经营艺术，他对这个企业的影响力可谓深入人心，如果王国春先生突然辞去一切职务，在他的影响力的惯性作用下，企业难免不产生波动。而辞去总裁实职，保留董事长虚职，是最好的人事安排，一方面只要王国春先生留在五粮液领导岗位上，五粮液就不会出现大的波动；另一方面王国春先生不再管具体的经营性事务，继任者可以有充分的时间来融入企业，以便逐渐形成新的权力中心。
　　从领导权力的衔接上来说，无疑，这是一种正常的程序，但是对于唐桥先生来说，如何有效承接王国春先生所带来的企业地位并以此为基础进行新的开拓，带领五粮液集团在未来的发展中走出一片超越王国春先生所不具有的新天地，这才是唐桥先生所面临的更实质性的问题，而简单的这样的领导权力过度是不能解决这些问题的。
　　面对今天的五粮液，面对今天的白酒业竞争格局，面对今天中国餐饮发展所具有的前所未有的高速增长，面对中国社会经济的多结构、多行业的高速变动，面对中外资本在产业界和金融界的融合与竞争，面对世界文化与经济越来越强的相互渗透，坐在五粮液股份有限公司董事长的位置，并且在可以看得见的将来行将接任五粮液集团董事长的权力，如果没有一个超越王国春先生，成就五粮液更辉煌明天的想法，说实话，那也真有点对不住这个位置。
　　我们从王国春先生时代的解读已经看出，五粮液在从1997年开始的战略发展过程中，实际上是错失了白酒业发展的大好时机，那么对于今天的唐桥先生来说，我们认为首先要弥补这些过失，构建五粮液新的核心竞争力，为成就五粮液的帝王之业打一个坚实的基础。为此，有四个关系可能是今天的五粮液应该给以适当注意的。
　　继承与发展的关系。无庸讳言，当我们把继承与发展的关系摆到第一位时，一定有不少业内人士会说，这是一句大白话，是，但是继承什么，如何继承，发展什么，怎样发展，对于这些问题的解读才可能从根本上来理解继承与发展这一关系所具有的复杂性和对于五粮液未来发展所具有的重要性。
　　继承的东西会很多，但我们认为首当其冲的是对于经销商队伍的管理与继承才是企业应该重点考虑的。
　　纵观从改革开放以来所有成功的白酒企业，无论是过去声名显赫的老牌酒企，还是今天在市场上如日中天的行业新贵，无论是广种薄收的全国性企业，还是集中于一个地域市场精耕细作的地方诸侯，这些白酒企业成功的根本要素是什么？是他们所生产的白酒质量？还是具有不可战胜的研发队伍？是总成本领先导致企业所向披靡？还是独树一格的战略奏了效？其实所有的酒企都知道，战胜市场的根本方法其实只有一条，成功的策动经销商！
　　五粮液能有今天的成功，将经销商以新的名义拉上自己的战车，这就是我们看到的品牌买断，成就了五粮液的霸主地位，这种方法相比于其它企业的经销商策动方法高明之处在于经销商自己会要求自己去做专营，许多企业在发展经销商的时候一个最头痛的问题就是如何使得自己的经销商能够专心经营自己的产品，我们都知道经销商是用企业所给的投入才有了厚实的销售网络，但是一个经销商在有了厚实的网络之后并没有完全成为这一企业的宝贵财富，这一网络之所以销售企业的产品只是使这一网络成活的必要条件，并没有成为企业可以遇见风险时的依靠，在很多时候这一网络反而会成为经销商对企业提升价码的资本！所以我们看到的白酒企业对于经销商的态度是又爱又恨！如果我们检索一下2000年以后成长起来的白酒新贵们，尤其是在中高档市场上成功的企业，不难发现，绝大部分都是伴随着一个强势经销商的介入而成就了今天的业绩，因此，对于今天的五粮液来说，继承由王国春先生所带给五粮液的经销商优质资源就成为继承的第一要件。
　　对于今天的五粮液来说，这种对于经销商优质资源的继承要比一般企业复杂 的多，原因在于五粮液的销售体系分为两个相互支持又相互竞争甚至于相互制肘的两大板块，一个板块是五粮液自有品牌的经销体系，另一板块是由买断品牌所形成的众多经销商各自掌控的经销体系。两大销售体系之间以前的矛盾会随着王国春先生的铁腕而暗俯于人们看不见的角落，因为如果发生了矛盾，谁也不想把这一矛盾闹到王老板那里，但是对于今天的五粮液来说，这一矛盾时刻都会对簿于五粮液的公堂之上，这不仅对于两类不同性质的经销商是一个考验，对于坐镇的唐桥先生也是一个考验，这将决定唐桥先生对于这两支队伍的统帅能力。
　　问题更关键的环节在于对于这两类不同性质的经销商队伍，企业缺乏有效的、据有坚实市场基础的管理原则。从五粮液这么多的买断品牌来看，今天谁能说出这些品牌所具有的市场关系？包括五粮液自己所具有的品牌放在内，这些近百位的品牌间所对应的市场关系是什么？每一个品牌就是企业派到市场上的一支队伍，这些品牌到市场上去是要打仗的，但由于企业当初缺少对于每一品牌对应的市场的思考，至少我们今天还看不出这些品牌所对应的市场，这就相当于将队伍派出去以后不再管理其作战区域与作战对象，结果会如何呢？显然，作为一种极可能的结果是，有的地方可能会出现有些敌人被俘虏了两遍，而有的地方的敌人却安然无恙；容易进攻的市场人人都会去进攻，难度稍大的阵地，或是战利品不太丰厚的地方谁也不去碰。以前王国春先生的管理是依靠自己的个人领导艺术来处理这些矛盾，而今天，这种不能提炼出管理原则的管理就不仅考验着经销商，同时对五粮液也是一个不得不过的坎。
　　让我们再从问题的可行性来思考，今天的五粮液能动经销商吗？无论是什么原因，即使两个买断品牌经销商之间的纠纷，也不能舍一个保一个，因为外界会给出各种各样的解读，这对于经销商队伍的整体稳定会产生负面影响，如果说企业经营常态下经销商是企业基石的话，在今天大家都在看着唐桥先生会如何行使自己权力的时候，经销商就更是五粮液的基石。但是唐桥先生能迅速具有象王国春先生那样的调节艺术吗？显然，这种可能性也不大，这时我们看到了企业所面临问题的难度。
　　动又动不得，不动有矛盾还要处理，怎么办？这就是在唐桥先生主政时期要发展的一个重要方面。现在让我们回过头来问一下，为什么大多数白酒企业的兴旺都与强势经销商的介入密不可分？企业究竟利用的是强势经销商的什么方面呢？有没有有的企业在有了强势经销商的引入后市场一样起不来呢？显然，后一方面的例子也不少，强势经销商在市场旺销作用方面功不可没，但强势经销商也不是战无不胜的，如果针对有了强势经销商的介入市场起不来的事件作一个检索，我们发现失败的案例比成功的案例还要多！但是人们总是愿意谈论自己的成功，谁会总是向别人说自己走麦城的时候呢？毕竟，这是一个需要英雄的时代，人们总是想把自己打扮成一个成功者，而不是一个忆苦思甜的时代，那时人们总是想向别人诉说自己当初如何被人欺负。就是这一原因，让我们以为强势经销商就是战无不胜的。既然没有强势经销商不行，有了强势经销商不一定成功，那这其中一定另有原因。其实这一原因很简单，就是市场！
　　一个强势经销商的成功总是有地域性，因为他了解那个市场，这样他所同意的市场开拓方法大部分都有针对性，而一个广东的强势经销商跑到宁夏不一定会成功，这不是钱的问题，也不是敢不敢去砸酒店的问题，原因在于他不了解当地的市场。如果我们的分析到此是正确的，那么，发展的具体道路就非常清晰了：建立强大的市场部，对全国各地市场进行分析、归纳，为五粮液的经销商提供行之有效的市场进攻方法，让他们放开手去赚钱。
　　在这个所有五粮液经销商不断赚钱的过程中，根据市场性质与市场分层来规划各品牌，找到各品牌对应的市场空间，这样，不仅从根本上稳定了五粮液的经销商队伍，也将每一品牌的作战对象和作战区域做了一个清晰的划分。这对于五粮液从白酒霸主蜕变成白酒帝王是有着重要意义的。
　　将王国春先生以前的只给弹药不给目标的做战方法，改变到既给子弹也给目标的做战方法上来，将作战部和参谋部拆分，企业负责市场规划，经销商负责战争实施，这就如同毛泽东同志的打土壕分田地一样，老百姓得到的是田地，而共产党得到的是：眼下是游击战争条件下军队后勤的补给，远的是天下。我们认为，这，就是新时代环境下五粮液发展的核心所在。
　　战略与战术的关系。随着经销商队伍稳定的思路确定，企业必定会想到对于市场的进攻。如何利用企业所凝聚的力量在战场上赢取胜利，就成为企业要考虑的重要一环。任何人，在想到战争的时候首先会想到武器，想到人才，在冷兵器时代，想到的是猛将，在热兵器时代想到的机械化部队，在当今战争条件下，想到是核武器和制导技术，当然，这些东西都很重要，但这些不是决定战争进程与战争胜负的根本原因。
　　由于我们找不到为中国大部分企业家所熟悉的显著成功的企业战略实例，让我们利用大家都熟悉的战争来帮助我们做一思考：在抗日战争胜利以后，由于蒋介石不能从根本上认识毛泽东所代表的社会力量的实力，中国历史上最恢宏的内战开始了。现在让我们问一下，在开战之前谁有必胜的信心？是毛泽东还是蒋介石？如果毛泽东有必胜的信心，一定不会有重庆谈判，最多只会有第三地谈判，凭什么我要去重庆啊？显然，是蒋介石更有信心，论人才，蒋介石具有国家力量所统治的人才后备，论军队，数量比毛泽东多，论装备，装备比毛泽东先进，论后勤保障能力，蒋介石是以国家财政为军队的后勤保障，几乎所有能比的实物方面蒋介石都有着绝不能败的理由，但是，这一结果早已成为历史的一部分了。
　　毛泽东的胜利得益于其注重双方实力的比较但又超越于实力比较的战略思考能力，首先在第一战役地点的选择上，毛泽东就高出了蒋介石，为什么把国内战争的第一战役放在东北？战役开始之前，蒋介石在东北没有强有力的力量部署，毛泽东在东北也没有强有力的战争力量部署，结果共产党不到10万人进东北，出东北时达到了100多万人，而蒋在这里损失了他的主要作战力量的相当部分。为什么？毛泽东熟悉他的部队的动员能力以及发动群众的能力，所以毛泽东把他的战争称之为人民战争，而蒋介石却没有看到这一点，他看到的是他的美式装备的部队以及绝不成问题的后勤补给。人民战争条件下打的是人，而不是武器和装备，这就注定了蒋介石的失败。现在让我们回过头来重想一遍，如果共产党进了东北，经过抗日战争洗礼的国军此时人心思念国家的一统，利用军民的这种心理，蒋介石将东北战役的主要力量陈兵三海关，造成共产党内外不通，然后利用这一时机大力发展由于抗日战争遭到严重破坏的国民经济，强化国家机器，同时利用平津会战和淮海战役的力量对内地的共产党来个围而不打，会怎么样呢？有可能共产党最多也就是一个东北自治区，而东北放着共产党的精锐力量，后来的战争进程发展我们看到了这一点，如果没有四野，中国的解放战争进程如何打我们今天很难说清楚。在这种条件下，中国其它区域的共产党怎么存活呢？在这个时候，蒋介石利用自己掌握的国家机器，向中国的老百姓和世界宣布是共产党要打内战，这样，后果将不堪设想！
　　共产党东北的胜利，是只有战略所具有的力量和对手过于重视战术核心使然，不是别的。同样，对于今天的白酒企业来说，道理是一样的，所有将目光关注到具体的战术上的行为而不研究白酒业宏观布局的思考都是危险的。
　　什么是白酒行业的宏观布局？如何将白酒业的发展纳入与国民经济其它行业协同发展的架构之中？如何将白酒发展与高速发展的国民消费能力与消费水平同步起来？这是白酒业宏观思考决定市场发展法则的基石所在。在对于上述问题给予清晰回答之后，市场的地域化及其特征提炼，这些特征分别对应着消费者的什么样的社会层面的本质性需求？如何进行市场分层？分层市场所具有本质特征是什么？各市场分层后的层间关系处理原则是什么？只有人们对于这些问题有了合乎实际的回答之后，企业才可能有自己的发展战略，也才能有谁是主要矛盾，谁是次要矛盾的分类，也才会有关于战役地点与规模的设定，从而才会引进与之有关的战术。在一个以广阔水田为主的战场上所进行的战役，你带个骑兵队会有多大的用处？可能最大的用处就是你不得不分兵去保卫这些骑兵队。
　　但是，坦率的说，白酒业到目前为止对于这些问题的研究是薄弱的或者说是缺失的，这也正是五粮液所具有从战略这一根本上超越所有白酒企业进而成就中国白酒帝王的机会。
　　白酒行业对于具体战术的研究从来就是过剩的，以一门销售技术打天下的英雄从白酒业在政府放开白酒那一天就如雨后春笋般的绵绵不绝，你不用远望，去看一看各自办公桌上有关酒类的各类杂志与报纸上的白酒服务商的广告你就可以证实我们所言不虚，我们不想在此一一列出这些战术的具体名称了，这列起来会太长。
　　对于一个企业来说，对于具体战术的关注是重要的，因为任何战争的最终胜利必须要有有效的战术来达成，但是在此我们要提醒的是当你的战略还没有确定的情况下，上来就简单的考虑战术问题，这是危险的，为什么会有很多白酒企业发展过程中的一年喝倒一个牌子，我们曾经把这种现象称为是恐龙的身体，苍蝇的寿命，就是企业拒绝战略思考所致。虽然执行(战术)决定成败，但战略决定命运。一次高考的失败可能会让一个人沮丧一阵子，但放弃高考的选择可能就意味着选择了另一条不同的生存道路，而这，就是命运。
　　只有妥善的处理了战略与战术的关系问题，才有可能对于市场空间做出高效的规划，所有的规划才有可能得到有效的执行，这样，稳定并健壮五粮液两条不同战线上经销商队伍的目的才能实现。　　
　　五粮液与其它白酒企业的关系。说到五粮液与其它白酒企业的关系问题，我们就不得不说一说今天的白酒企业彼此之间的关系，虽然在战术层面上各企业对于同一市场的争夺大有你死我活的味道，但在战略层面上，各白酒企业对于彼此之间的关系是缺少规划与管理的，说得形象一点，目前白酒企业彼此之间的战略关系有点象同一幢楼内住的各个住家一样，大家在同一幢楼内住是因为大家都买了这楼内的房子，其实彼此之间没有什么关系，你走你的阳关道，我走我的独木桥。
　　一个帝王所以成为帝王，不是在他宣布登基的那一天才成为帝王的，而是在成为帝王的道路上他已经做好了规划，恰当的把各个人物和各种社会力量都安排在了其对于自己有利于成为帝王的位置之上，这样他才敢于宣布登基。而反观我们今天的白酒企业，有哪一家做过这种思考呢？所以，中国的白酒业就成了诸侯混战的最佳所在，城头变换大王旗成了白酒业一道独特的风景线。
　　当然，我们也看到了今天的白酒行业内习惯称五粮液为老大，如果五粮液也自觉或不自觉的把自己看成是行业老大的时候，我们就要问一下，行内其它企业真的是这么认为的吗？那就让我们看一看什么是老大：大家都熟悉智取威虎山这出戏，戏中座山雕是老大，他的那八大金刚是弟兄，座山雕对于八大金刚是一种什么关系呢？当彼此间发生矛盾时，座山雕说友情为重友情为重时，其它八大金刚马上改口说友情为重，有哪一个金刚敢于在这个时候说国难时刻应以国情为重呢？这是老大！
　　那么当今的五粮液对于其它企业有这样的统摄力吗？好，大家不是一个组织的上下级关系，而是一个大家庭中的平等兄弟中的老大，那我们看看一个家庭中的老大对于他的兄弟们的关系处理，中国人常有长兄如父的说法，行内其它企业承认你的这种地位吗？其实说白了，五粮液只是在诸多诸侯之间，你占了一个相对较大的山头而已，不服气的企业多的是，难道没有企业甚至是不知名的企业想超越五粮液吗？去看一看酒鬼的成长过程，再看一看水井坊的成长过程，以及绵绵不绝的类似的冲击过程，如果他们在心中认定五粮液是老大，就根本不会有这些产品的问世！因此，五粮液今天的老大与行内真正意义上的老大差距尚远。原因，就是五粮液缺少统摄行内诸多企业间的指导原则，兵多不行，装备强也不行，人类社会是靠思想来统治的，如果你缺少关于白酒行业整体的思考，并给不同的企业安排合适的位置，你就永远不可能成为老大。
　　如何建立五粮液真正的老大地位，企业就必须从中国经济乃至世界经济发展的未来出发，建立白酒行业发展的指导思想，并在这一思想指导下，首先占据未来发展中的战略高位，这样使得行内资源不得不按照你的符合市场未来发展的思想来自动的得到配置。
　　对于五粮液来说，在具体的处理厂商间彼此之间关系时，首先要考虑的一环是要妥善处理与茅台的关系，茅台自巴拿马国际博览会以来，在五粮液还是一个默默无闻的乡野村夫的时候，茅台就已经是中国白酒的代表了，到今天为止，让人们说那一个白酒是中国的国酒，人们不会有第二指，这就是茅台所具有让行内所有企业不可企及的地位，而且这种地位是深埋在每一个消费者心目中的。如果我们只是简单的这么说一定会有人不服气，我们可以举一个市场实例来说明这一问题。
　　在某一城市的秋季市场，当时在服务于一家餐饮企业，通常情况下，酒店内茅台与五粮液的销售数量比例大约在2:8，也就是说，一个月内如果茅台能销售10瓶的话，五粮液就会有50瓶的销量，当然，由于种种原由，这两种酒的销售在酒楼都不成主流，也就是说不在前三名。有一次同一个同事说酒质，我的同事说好卖的酒都是酒质好，不好卖的酒都是酒质不好的酒，为了反驳他的观点，我就举了五粮液与茅台的例子，这两个同样好的酒，为什么会差别这么大？我的同事说，也许就是五粮液的酒质好于茅台，同时也有可能是茅台属于酱香型的酒，人们喝不惯，我说你说的这些都不是问题，其实真正的原因可能另有所指，然后两个人开始打赌。我编了四句话的儿歌，让酒店一个同事的五六岁的小孩在晚上七点半左右在酒店的门前玩着唱，小女孩天真可爱，一边玩玩具一边唱，隔一天唱一次，前后三个晚上，结果我赢了，并且当周的茅台销量冲上了第三名，不仅将五粮液挤到了只有一瓶的销售，而且还顺带掠夺了其它酒的销量。当然，我同这两个企业都没有什么过节，对于五粮液来说，这叫城门失火，殃及沲鱼，对于茅台来说，这叫鹬蚌相争，渔翁得利。对于这两个企业我都是无心之为，所以我也不可能把这个儿歌在这里说给大家听，因为太具颠覆性。这一方面说明了酒质与口感在解释销量方面的脆弱性，但我在这里想说明的是茅台所具有人们心中深藏的国酒之尊地位是稳固的，因为我们在儿歌里就是利用了这一点。
　　而到今天为止，当五粮液被尊称为行内第一老大的时候，我们是否想到过五粮液与茅台的社会与市场关系问题？这不是五粮液与茅台两个企业之间的问题，这是消费者如何认识这两个企业的产品所代表的消费意义问题，如果仅从企业自身的角度来考虑问题，我们远可以不考虑这些问题，但是它涉及到了消费者，而消费者才是企业真正发展的唯一保证。
　　让我们再放眼看一下共产党执政以后对于各民主党派的关系处理方式，按实力来讲，中国共产党在成功的推翻了蒋介石政权之后，是当然的大党，但他依然要处理与各民主党派的关系问题，这在中华人民共和国宪法第一句就作了规定，这都是为了稳定中国和建立社会主义的新中国所作的必要工作。
　　对于有实力成就中国白酒业帝王的五粮液，当然要妥善处理与茅台之间的关系问题，只有这样，消费者才能信服。
　　对于白酒业内其它企业关系的处理的第二层次是新成长起来的或是不远的以前曾经的诸侯们，在当前阶段，在策略上是要将他们目前的市场区域认定为他们全部的封地，对于这些企业现有市场区域以外的扩张，五粮液必须有对应方法来应对，这就要求五粮液要对市场分区作分析，在这个基础上，首先收复那些没有诸侯或是多诸侯相争的市场，在当前白酒业市场成长中的主要消费潮流是以高端产品引路进而形成市场旺销的做法下，五粮液是有这个能力做到这一点的。这就是共产党1945年时的主张：建立多党联合政府。
　　对于剩下的白酒企业来说，相对于茅台和各地诸侯的处理，就要简单的多，因为处理同茅台的关系中涉及到消费者，处理同各地诸侯的关系涉及到企业行进初期一开始战争的深入程度与规模，而处理同其它白酒企业的关系虽然也会涉及到消费者，也会有一些局部性战争，但就其心理层面来说要浅的太多了，在资源要求上也要弱得多，这样，五粮液在与其它白酒企业的关系处理中就有了现成可用的原则，那就是繁荣市场，公平竞争，至于在市场扩张中、市场竞争中会遇到的所谓当地最好的酒呀，这种酒符合当地人口味呀，一方水土养一方人呀等等，这些所谓的地方特色所致的问题，在市场行进过程中自己是会消化掉的，在全球国际化和东西方文化都在不断融合的今天，这些是不会成为企业难以解决的问题的。
酒业为主与多元化发展关系。有媒体称，酒业为主与多元化发展问题和五粮液的国际化问题是引发王国春先生辞职的真正原因，如果这一所言是属实的，那么唐桥先生对于这一关系的处理将不仅成为能否带领五粮液走出一轮新天地的问题，也是政府对于唐桥先生放权究竟到什么程度的问题。因为派你来就是解决这一问题的，如果对于这一问题没有一个很好的处理，不说明政府失察吗？
　　首先我们来看酒业为主的问题，对于这一问题我相信已经无须多说什么，我们在王国春时代解读的时候已经清晰的表明了未来中国白酒业所具有的巨大市场空间以及强劲的增长能力，对于五粮液来说，做好酒业带来的将会是远远超过20%的增长，只要你的增长率超过白酒行业的平均增长率，而白酒行业平均所具的增长率从2005年到2006年实际是31%，2007年预计将比2006年增长26. 4%，如果按商务部所做的餐饮国际分析比较来看，中国餐饮市场的这种高速成长现在只能算是刚刚开始，趋势正在展开，未来的征程正长，在这种长期来看市场将高速增长形势下，作为行业老大，你怎么可能完不成年20%的增长率呢？否则，你还叫行业老大吗？那应该叫行业老大妈！
　　既然‘酒业为主’已经成为一个不争的战略选择，那么在酒业为主与多元化发展关系中主要要处理的就是多元化，现在让我们看一看五粮液在做多元化选择时的一些思路，有报导称，五粮液集团的多元化遵循的原则是：“在产业选择时，首先选择那些与主业有技术关联或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链。选择标准有三个：一是看有没有可能在三到五年内做到行业前三名，十年内成为行业老大；二是看有没有适当的团队；三是看有没有核心技术。
　　为什么要进行多元化呢？五粮液进行多元化选择时，主要考虑到面对激烈竞争的白酒业，如何达成集团每年20%以上的增长率。王国春先生更有自己的认识：“在上市公司效益不好的时候，可以用成熟的优质资产来调剂”。
　　现在再让我们看一看五粮液从1997年确定了多元化发展战略以来实际的多元化都做了什么，有报导称：五粮液在主业做到行业第一的前提下，开始进入印刷、电子、饮料、塑料、制药等与主业相关联的其他产业。现在，除酒业外，五粮液涉足的产业领域达到了20个，旗下的子公司也很多：普什有限公司、宜宾制药厂、仙林果酒公司、精美印务公司、鹏程电子器材有限责任公司、雅知味有限责任公司等。
　　普什集团有限公司，公司主要由“机械制造”、“pet原料生产及深加工”、“包材、建材”三大产业构成，固定资产40多亿元，下属5个事业部，6个全资子公司，多个控股合资公司，员工4000多人，各类专业技术人员500多人。2005年公司实现销售收入36.78亿元，利税5.6亿元。
　　宜宾制药厂，中成药制剂，2004年产值1个多亿。
　　仙林果酒公司，主营果酒生产、销售，年营业额10亿以上，2002年，仙林果酒出口800吨，其中，日本、韩国出口量分别达200、300吨。
　　雅知味有限责任公司，主营软饮料;饮用水，桶装矿泉水，年营业额人民币在700万元与 1000 万元之间。
　　精美印务公司，全年可同时完成中高档包装礼盒（四开以上）1.7亿个，中高档商标2.6亿套。2005年的销售收入在5亿元以上。
　　鹏程电子器材有限责任公司，主要从事电子基础元器件、信息材料等领域的研究、应用开发、生产、销售和服务。
　　谈五粮液的多元化未来发展，就涉及到一个怎么看到今天为止五粮液已经进行的多元化之路。五粮液当初发展多元化的指导思想是：在产业选择时，首先选择那些与主业有技术关联或市场关联的产业，拉长主业的技术链和市场链。那就让我们先看一看与主业有关的产业链上的多元化，这些公司是普什集团公司、仙林果酒公司和精美印务有限公司。如何评价这些公司呢？一个原则是看谁靠谁在吃饭。显然，精美印务和普什集团的一部分是靠五粮液在吃饭，如果没有强大的五粮液，我们不能设想会有一个今天的精美印务和普什集团，这条路就是美国苹果电脑公司已经走过了并被事实证明了是失败的路，二十多年前世界第一大电脑公司是谁？当然是苹果，当时如日中天的苹果公司决定与自身电脑有关的所有外设都自己做，结果导致的是产品整体价格过高，而微软和英特尔只做核心要件，虽然在消费者见面以及产品的人性化方面微软远不如苹果，但今天呈现给我们的结果却是苹果已经把自己的电脑二字在公司的名字中去掉了。
　　这种发展为什么会呈现如此现象呢？很简单，投资是一种资本行为，马克思说，资本的本性是要吃人的，而这种做法忽视了资本的本性，但资本不会因此而改变自己的本性，如果你不让他到外边去吃人，那么他就要吃家里的人，设想一下，如果没有精美印务，五粮液的包装成本会产生什么变化？我们没有具体的更多信息，无法对此作进一步的分析。
　　仙林果酒是成功的，因为这种做法把资本的本性释放到社会上去了，所以他成长为今天10亿元销售额的企业。
　　而宜宾制药和雅知味公司在今天看来怎么都有扶贫的嫌疑。
　　让我们从另一个方面来思考这个问题，酒业的高利润是人所共知的事实，这么多钱放在帐上对于企业当然是一个巨大的压力，这是不得不多元化的一个选择，但是问题是哪一个行业的投资利润率高呢？显然对于五粮液所具有的资源来说，还是白酒业，问题是白酒业是否已经足够饱和，在剧烈的竞争下面临着全行业利润的下滑，从2000年以来白酒业发展的实际来看，如雨后春笋般成长起来的各地白酒诸侯给这一问题做了最好的回答。所以，五粮液从2000年开始的多元化选择是值得重新审视的。
　　面对着丰厚的白酒业的利润率，面对着全行业即使被严重低估了的规模以上企业仍然即将过千亿的销售收入，五粮液又具有如此的白酒资本，难道我们的选择就是放弃白酒，而用从白酒上赚来的钱转向未来不知所终的多元化吗？
　　另外从五粮液目前所具有的企业规模来说，还远远未达到多业多元化的时候，集团全部销售收入才156亿，合不到20亿美元，如果按美国的企业分类标准，这只是一家中小公司，这对于未来中国的庞大的市场来说，也只是一家中小公司，相比于白酒行业过千亿的销售收入难道你不小吗？就白酒本身来说，五粮液的销售收入能占到行业整体销售收入的10%吗？如果你在一个市场中销售比率低于50%，你凭什么就觉得这个河里盛不下了你这条鱼呢？如果有这种想法时，去看一看可乐市场，看一下洗化市场，看一下目前的化妆品市场，这些行业内的主流企业的主流品牌占市场总体的销售比率有的高达60%，低的也达到30%，你听到过人家说这些市场竞争太激烈了，我们要出去逛逛了吗？为什么这些企业就那么沉得住气呢！原因在于对于市场认知的深度。
　　那么是不是五粮液就应该从此放弃多元化的选择呢？显然不是，人民解放军不仅要有强大的陆军，我们还要有强大的空军和海军，在未来高科技战争可能发生的条件下，我们还要有强大的天军，以增强我们的制天能力，所以当中国人将自己废弃的风云二号卫星成功的推离轨道向上达100多公里时，西方大国就不得不对中国的军事实力感到震惊。同样，五粮液也需要不仅要有强大的白酒生产能力，也需要与之相配套但将资本本性释放到市场上去的多元化选择，正如陆军对应着地面、空军对应着高空、海军对应着大海、天军对应着宇宙一样，每一个多元化选择都应当考虑到一个特指的市场，但这些多元化是为着一个目的所进行的多方位配合。难道白酒业没有这样的机会吗？多的是！只是人们不善于做这种宏观战略思考罢了，一个在大西北占山为王的土匪会想到去弄个海军吗？用不着呀！而毛泽东在西北时就想到了这一问题，为什么，毛泽东是具有大宏观思考的战略领袖！关于具体的白酒业的多元化选择，我们当然有着更实际、更具操作性的想法，由于这一想法有可能会涉及到行业格局的变动，我们把它做为秘密暂时封存。
　　对于唐桥先生来说，酒业为主，围绕酒业建立多军种而不是多个野战军针对市场，把‘酒业为主，多元发展’当成一体两面的事业指导来思考，可能会比目前将眼睛向内的多元化推进更值得研究。

　　建立五粮液帝国时代的基础性思考

　　到目前为止，我们已经回答了除国际化有关的所有问题，那么五粮液的国际化道路应该如何展开呢？
　　其实在这方面五粮液已经做了一个不错的尝试，那就是仙林果酒，但是我们可以大胆的说，仙林果酒的做法并不能在五粮液酒这一产品本身上取得成功，原因很简单，因为国内很少有企业做果酒，而这些做果酒的也鲜有把自己的果酒销售到国际市场上去的。
　　为什么说仙林果酒的经验不能应用到五粮液酒本身上呢？这是由于中国人做生意的本质所决定的。让我们设想一个具体的例子来说明这一问题，假设五粮液已经打开了一个国际市场，中国的其它白酒企业会怎么办？一个字，跟！你一瓶五粮液卖80美金，而旁边摆着一瓶五酿液只卖50美金，包装风格和包装用材和五粮液毫无二致，你认为这些市场上的消费者会怎么选？你认为这些老外能分辩出‘粮’和‘酿’的区别吗？汉学家只是极少数，他们是撑不起这个市场的，当然你可以设计外文版的五粮液，但你挂不挂中文？你挂中文，这对于外国人来说，这就是这种酒的血统。这种镜头在中国已经走向国际市场的企业身上已经重现过数不清的次数了，每一个后进入国际市场的企业家都认为自己有足够的把握在设计上解决这一问题，或用其它手段解决这一问题，如寻找著名代理商，等等，但是到今天为止，你看到过谁躲过了这一劫获数？如何规避这些本不应该成为问题的问题，这才是在当前条件下五粮液国际化道路上的最大障碍之一。否则你的国际化就永无出头之日。说这些本不应该成为问题，是因为这些问题的发生根本原因是企业自己的行为所致，是谁让你说你那地方赚钱的？
　　那么是不是我们就应该放弃五粮液国际化的思考呢？当然不是！但是在目前看来，在五粮液通向国际化成功的道路之前，还有大量的工作需要做。　　
　　白酒与白酒市场。作为带着鲜明的中国面孔的白酒，要想占领国际市场，首先要占领中国市场，如果在中国市场上你不能居于绝对统治地位，这不仅会面临着我们上述的受到国内企业在国际上市场上跟进的危险而使得你的所有国际市场都处于你的同胞的万军包围之中，同时你的中国代表性也会受到国际市场消费者的质疑，如果说前一个风险是经济风险的话，那么后一个风险则是基础上的市场风险，而这些从市场根基上产生的风险将从根本上将你的白酒市场时刻置于被冲击的地位，这对于一个民族产品的国际化将会是致命的。
　　那么让我们回过头来看一看目前情况下，常规意义上白酒企业对于国内市场的理解，对于一个国内的白酒企业来说，当他们在说白酒市场时，在操作意义上其所指的真正的对象是什么呢？是经销商！如果这些判断是错的话，请看一看国内白酒企业的工作记录，翻一翻白酒企业各位董事长和总经理的工作日记，看一看是不是超过40%以上的工作日程是以经销商为主的？除此之外，在这些工作记录中还有相当部分是与经销商高度相关的：企业在一个地方推出什么产品，是企业说了算还是经销商说了算？去看一看各个白酒企业的产品陈列室我们就很清楚了，数以百计甚至是数以千计的各种各样的产品形态和包装版本，真是只允许你说你不要，绝对不会说我们没有。为什么产品会有如此多样的表现形态？难道真的是市场需要吗？其真正的作用在于向经销商提供众多的产品选择，当一个经销商到企业去表示愿意销售这一企业的产品时，企业总是谦恭的将经销商领到企业的产品陈列室，让经销商看一看他愿意销售什么样的产品。
　　产品是什么？产品是企业进攻市场的武器，当进攻一个市场时，武器的选择权放到了经销商手里，你以为你在这个战场上是必胜的吗？这时无论是成功也好，失败也罢，其实更多的是经销商的作用所为，而企业在这里只是起了一个军火供应商的作用而已，当你是一个军火供应商时，战争取得了胜利后你怎么可能取得战争胜利所带来的丰厚战争果实呢？这就是当前我们的企业对于经销商又爱又恨的根本原因。
　　让我们再从产品顺着向下走，一个产品的进入市场必定跟随着一个独特的市场策略，那么形成这个市场策略的基本根据是什么呢？在形成市场策略的过程中是谁在起主导作用呢？就目前我国的白酒企业来说，形成市场策略的基本根据是由两方面构成的，一个是市场所表现出来的竞争对手的行为，另一个是经销商建议的市场行动，之后才有了企业与经销商就这一策略的讨价还价的过程。可以看出，在市场策略形成的过程中，经销商扮演着绝对重要的角色，那么一个企业的市场策略的形成过程应该是这样的吗？
　　现在让我们回头问一句，如果当前的中国白酒企业所指的市场在操作意义上不是经销商，那么是什么？当然，会有很多的人会说是消费者，是的，企业真实意义上的市场应该是消费者，但在我们企业的工作记录中你能看到与消费者相关的工作记录吗？
　　看一看宝洁近年来对于他的经销商体系的大刀阔斧的改造，宝洁通过对其在山东经销商的改造，产品占当地市场的份额由不足40%上升到了近70%，我们的白酒企业敢于对自己的全国性的经销体系做这样改造吗？绝对不可能！
　　原因非常简单，宝洁的市场在操作意义上是消费者，而我们的白酒企业的市场在操作意义上是经销商，任何一个企业，绝不可能改造市场，你只能适应市场，最多是引导市场。
　　在谈到唐桥先生进入企业以后要关注的方面时，我们在继承与发展的关系中曾说过，企业应该建立强大的市场部，了解消费者，通过对于消费者行为特征的分析来认识市场，进而规划市场，这就是希望企业从军火供应商转变为战争指挥者，这样，你才有可能享受战争胜利带给你的喜悦和丰厚的战利。
　　而这一点，对于目前的中国白酒企业来说，难度不是一般的大：企业高层缺乏对于市场的这种意识，企业乃至社会缺乏对于这些人才的识别、企业管理缺乏对这样一支队伍行之有效的管理方法，就是这支队伍也缺乏有效的深入解剖市场的手段与工具。在一个企业内，市场部应有的作用是向企业高层提供作战区域建议、战争级别与战争规模建议、战力配备与战略部署建议，而目前白酒企业的所谓市场部实际在干些什么工作呢？投广告、发新闻，实际上是企业与新闻传媒的一个归口管理单位。而市场部实际要起的作用，全部交给了经销商。你以为再强势的经销商真的具备这种能力吗？
　　如果我们在国内对于市场没有做到这一点，凭什么你在国际市场上可以做到这一点呢？如果你做不到这一点，对于国际市场这样天高皇帝远的地方，企业最后只能是一个产品生产基地，国际经销商就会把你作为一个贴牌加工基地而已。如果你不能对于在中国市场进行的战争进程实施有效的指挥与控制，到了国外你一样也不会突然间就具有了这种能力。
　　首先建立在国内进行市场统治的基础，这就是正确的认识产品在市场中的作用，产品是进攻的武器，而没有有效的对于战争进程的指挥与控制，只有武器是不能从根本上解决战争胜利后的阵地归属问题的。认真的认识市场，认真的认识消费者，认真的认识消费者在市场中的社会经济关系，这样就可以把战争的指挥权拿在企业的手中，进而从战略的高度上就有了战必胜的把握，这时，经销商有的是。正象毛泽东同志对于中国革命的规划一样，毛泽东什么时候认为自己缺少打仗的队伍？只要你总是打胜仗，愿意跟着你打天下的人有的是。
　　这对于五粮液是一个机会，也是有效的进军国际市场的基础。
　　产品与品牌。品牌是中国的企业家们非常热衷的一个词，只要是一个企业，无论大小，作为老板一定会给你谈到品牌，品牌成了一个企业发展的魔咒。不念不行，但念了以后的作用是什么，人们并不真的清楚。
　　我们在此可以将一个企业真实的案例摆出来看一看品牌在中国企业的作用：这是一个企业连续三年的报告，其中第一年与品牌有关的部分是：
　　‘经过全体员工的辛勤努力，我们终于超额计划3个百分点完成了计划，这一计划的完成首先应归功于销售部员工的辛勤努力，同时也要感谢市场部对于各地市场的大力支持，还要感谢生产部对于产品质量的把关。’随后的报告中将公司几乎所有的部门全感谢了一遍。
　　第二年的报告是‘经过全体员工的共同努力，计划如期完成，在今年市场竞争如此激烈的情况下，销售部员工敢打敢拼，市场部员工任劳任怨’，然后又是将各个部门感谢了一下。
　　但是第三年的情况不妙，去年企业下达的计划没有完成，而且缺口还比较大，这时的报告是这样写的‘全体员工不辞辛苦、夜以继日的工作，但由于企业品牌竞争力有限，虽经努力，企业计划距完成仍有不到10%的微弱差距，但各部门员工在争取完成计划的过程都表现出了……”以常理，仍是把各部门一番感谢。
　　在这里我们看到了，完成计划那是员工的努力，跟品牌没什么关系，而没完成计划却是品牌竞争力有限，这种类型的报告不是一家两家企业的问题，是国内企业的一个共性。品牌在企业的实际作用就是个一个非常宽容的框，没人愿意承担的过错，总是会放在品牌身上。
　　为什么会出现这种现象呢，国内企业的组织结构都是非常实用主义的，每一个组织必须对应有相应的工作内容，比如在各企业内，销售部对应于一线的销售，市场部对应着企业的广告与新闻宣传，各个部门都有对应，但是哪一个部门对应着品牌呢？没有，为什么没有呢？因为我们的企业不知道成立了这个部门后让他干什么！那么品牌重要不重要呢？重要！一个又重要而又没有对应部门的结构，理所当然的就成了承担过错的唯一对象。当企业的计划完不成时，你说销售部行吗？你说生产部行吗？你说市场部行吗？你说任何一个部门都会遇到各种各样的问题！但计划完不成总得找点原因吧，那就只有品牌了。
　　这就是品牌在国内企业的真实地位，无论你说得多好听，但改变不了事实。
　　让我们回过头来再看一看中国企业宏观意义上的品牌，五粮液是不是品牌？所有的人都会说‘是’，怎么证明五粮液是品牌呢？人们会说是销售额，但是全国土豆的销售额一定高于五浪液，土豆是不是品牌呢？人们显然会说不是。这样，我们陷入了一个不能自圆其说的陷阱。
　　企业创建品牌的作用是什么呢？是为了销售，对于中国企业来说，如果不能有利于销售，企业家愿意花那份闲心的可能性是不大的，不要怀疑中国企业家对于自己事业的执着。
　　品牌怎么才能有利于销售呢？让消费者在舍弃这一品牌所代表的产品时产生强大的心理压力，这就是品牌有利于销售的真实意图。
　　我们经常会看到上海的一些女孩子身挎着价值不菲的lv拎包，这个包的价格对于有的女孩子来说可能会相当于其两个月的薪水，据有机构对于这些挎着lv小包的女孩子的调查，说这些包的里面比他们的脸还干净！为什么，舍不得用！那么这些女孩子们为什么要这样做呢？便宜好看还实惠的包有的是，为什么非要花那么多钱买一个lv的包呢？更深入的分析表明，这些lv包在这些女孩子身上产生的作用是表明自己所生活的档次。这样，一个女孩子如果放弃lv这个包，就意味着他不在意别人对于她生活档次的认知，也就不在意自己的社会关系的营造，在上海这样一个小资情调浓烈似火的城市会有女孩子这么想吗？有，但不是主流，这样，当一个女孩子舍弃这个包的时候，她是有心理压力的，这就是品牌对于销售的作用。
　　如果这些分析对于销售是有用的，那么让我们看一下中国市场上所有的白酒产品，你舍弃哪一个产品时会产生一种心理压力？如果有，只与产品的档次有关，而与品牌无关，这时，我们就看到了餐桌点酒时消费者在诸多不同企业同一档次的产品间游移不定。
　　如果整个白酒行业内的绝大多数产品的品牌内涵都不甚清楚，从而使得消费者在做产品选择时会产生不确定感，而五粮液今天已经做到了行业第一的位置，那么我们认为五浪液有力量、也有实力抓住这个机会，深入解析消费者，与消费者点酒时心理压力最重要的部分相联结，通过点五浪液这一具体产品来释放这种心理压力，从而使企业占领真正的品牌高地。
　　而清晰的品牌内涵，不仅会有利于统治国内市场，也会有利于开拓国际市场，这是被无数市场实践所证明了的，在此不再展开。
　　白酒与文化。在我国国民经济的诸多行业中，如果说哪一个行业的发展不需要文化的支撑，可能我们大家谁也不能给出一个有说服力的回答，但是如果说那一个行业最有文化，白酒业肯定会冲进前三名，仿佛白酒行业都是学者和知识分子所从事的事业一样。
　　如果到白酒企业去走一走，企业一定会滔滔不绝的给你说自己酒的厚重的历史，自己的酒与历史上的著名人物的联结，自己的酒是多么的有文化，有的还会从哲学的高度给你谈酒的意义，你觉得自己仿佛走进了一个知识的新天地。
　　白酒总是愿意将自己与传统文化相关联，其实我们大部分喝白酒的人可能既不喜欢听‘夜深沉’，也不知道‘大雅’与‘小雅’之间的区别，孔子与孟子之间的区别对于喝白酒来说也没有多重要，也不会有多少人知道‘立在地球边上放号’在中国文学史上的位置，消费者喝瓶酒本来应该是一件挺放松的事，实在没有必要弄得这么累。
　　那么白酒在市场上的表现是不是真的很文化呢？让我们到市场上再去看一看，在白酒销售中为了争夺同一个销售终端，轻者骂娘，重者大打出手的现象可谓司空见惯，更有甚者动刀出人命的事在白酒业也不是一起两起的事，我们有不少白酒的经销商以自己的销售队伍作风硬朗而自豪，什么叫作风硬朗？敢于砸酒店、敢于冲击正在争夺中的销售终端。这难道是文化人应该干的事？好，如果你认为这不是白酒业的主流，那让我们看一看行内更普遍的做法，在酒店中，每销售一瓶自己的酒，企业会给推酒的服务员提少则十五到二十，多则到五六十元的所谓销售提成，难道文化事业就是这么个干法？我想文化事业在和平时期可能不应该是这么个干法才对。
　　白酒就是消费者日常消费中的一件极普通的产品，你的充满着历史苍桑的窖沲，你的产品所具有厚重的历史感，其实对于消费者的日常饮用来说，并没有你想的那样重要，消费者消费白酒是为了解决自己所遇到的问题，儿子考上了大学，要感谢一下培养他多年的老师，请老师吃顿饭以表谢意，所以要喝点酒；一对青年要结婚，为了庆祝自己大喜的日子，同时也报答一下多年来各方对自己的关怀，所以要喝点酒；已经做了很长时间的工作，想找政府批点地为自己的房地产企业找个新项目，而张局长同意最近见个面，所以一定要喝点酒，以表达我们对于政府支持的渴望和感谢。如果说这些现象同我们白酒企业大力推广的传统文化有着不可或缺的关系，我不知道同意的人有多少。
　　那么白酒是不是不需要文化呢？显然不是，如果说白酒不需要文化，消费者怎么会选择白酒来表达自己的对于别人的感谢和尊重呢？可以达到同一目的的产品很多，为什么消费者现在不买两只老母鸡送给对方以表感谢呢？白酒的消费文化是在消费者的消费中体现出来的，而对于这种消费现象中提炼出来的特征并将其上升到文化的高度才应该是白酒所具有的文化，任何一个产品，任何一项事业，如果不和消费者火热的生活结合起来，不能在精神层面上提供消费者所需要的精神表达，可能都是危险的。京剧现在成了小众人群的喜欢，但我们经常会在卡拉ok厅听到不少人唱着‘说唱脸谱’这一京剧唱段，原因很简单，这一唱段的快节奏适应了当今的社会，唱词内容也表现了当代小青年对于传统京剧的不解这一社会现象。
　　现在让我们再来看一看王国春先生五粮液国际化的思考：五粮液将传播中华民族传统文化视为已任，高扬起复兴中国酒文化的旗帜，给五粮液品牌赋予“中庸和谐”的文化内涵，正是在为更好的拓展国际市场做准备。
　　什么是生意？生意就是通过提供人别人需要的进而获取利润的过程，中华传统民族文化在中国都面临着现代化的过程，去看一看于丹对于论语的解读和大部分研究论语的学者们对于她的评价，你就知道现代人所喜欢的所谓传统文化与真实的中国传统文化之间的巨大分野了，于丹说《论语》中的‘唯女子与小人难养也’中的小人是指小孩子，你同意吗？但很多人买她的书。既然我们中国人都在改造并在对传统文化进行现代解读，我们还要非得让外国人也熟悉‘中庸和谐’的传统文化，这对于老外会不会有点难？在什么时候我们都不能忘记，我们是在做生意。
　　白酒必须有古典文化的韵味，否则你没有血统上的支持，但是白酒更应该与现代生活相结合，否则你走不进消费者日常的消费，把现代消费者日常消费中所展示的社会经济意义与传统古典文化韵味相结合并赋予产品之上，这可能应该是白酒文化的真正根源所在，正如‘说唱脸谱’所表现出来的那样。
　　显然，目前的白酒业对此所做的工作并不能满足白酒发展的要求，这也应该是五粮液所展开的工作，这比‘香了一条大江’对于销售的促进有意义的多。
　　这些工作是成就一个帝王必须要做的工作，如果一个企业不在思想上战胜你的对手，你可能就永远赢不了消费者对你的长期支持，这样消费者将会在诸多产品选择中随意，市场就开始摇摆，战争将永无终结之时。　　
　　一旦五粮液在思想上站到了这样的高度，国内市场形势将会发生深刻的变化，只要这种苗头出现，企业应迅速做出国际市场的应对策略，随着中国政治的越来越开明，经济体量越来越大，中国在世界政治经济格局的重要性越来越重要，世界对于中国的代表性产品的呼唤将会越来越强烈，如果我们错过了这一时机，一定会有人来填充这一市场空间，这一现象已经在国际市场上演过一次了，我们不希望这种现象在中国的代表性产品白酒身上再上演一次。只要大家想一想绝对伏特加就知道我们所言不虚，伏特加是哪一个国家的代表性产品，显然，是俄罗斯，但是国际市场公认的最好的伏特加是哪里的产品呢？瑞典！这就是‘绝对’！其行销口号中有一句是：绝对伏特加，绝对俄罗斯上帝！　　
　　当我们写下上述文字时不仅是针对五粮液，心中更是想到了中国白酒业的未来，而能担当起白酒业未来兴旺发展重任的，五粮液首当其冲，如果国内居于前列的白酒企业不对这些问题进行研究，广东市场上酒水消费比例的白酒与洋酒倒挂，福建市场上白酒与其它酒水消费比例中的白三它七的现象可能不久就会成为中国的普遍现象，作为一个白酒业的从业人员，我们当然不希望这种判断成为现实。
　　五粮液，有成为中国白酒帝王的机会，更有成为中国白酒业帝王的实力，用新的具有市场侵略的思想武装自己，你就会战无不胜。